“Dejemos a la gente que participe en las soluciones. Escuchándolos es como hay respeto, empatía y, en gran medida, aportarán soluciones que no seríamos capaces de descubrir por nosotros mismos”, destaca Juan Ferrer, consultor y speaker internacional especializado en la Gestión del Cambio y en la Inteligencia y Liderazgo Colectivo, en una entrevista en exclusiva para Tourinews.

El consultor se refiere a la pandemia como un “cisne negro gigante”, citando a Nassim Taleb, un profesor de la Universidad de Nueva York, y explica que estos son fenómenos inesperados de enorme repercusión y que se explican a posteriori. “Tenemos que acostumbrarnos a que, cada vez con más frecuencia, van a surgir eventos que van a testar a las organizaciones”, apunta Ferrer. Para afrontarlos, propone dos tipos de liderazgos: el clásico y el facilitador. Este último es el que, según el especialista, lleva a construir un equipo unido, que afronta retos juntos y que hace evolucionar a las organizaciones hacia una situación mejor para todos.

Pregunta (P): Si analizamos la situación que hemos vivido durante este último año y medio, ¿cómo definiría lo que les ha sucedido a las empresas durante este periodo?

Respuesta (R): Yo creo que esta situación ha sido un cisne negro gigante. Nassim Taleb, un profesor de la Universidad de Nueva York, hablaba de los cisnes negros como fenómenos inesperados de enorme repercusión y que se explican a posteriori. Un ejemplo de ellos fue Donald Trump o el Brexit. Tenemos que acostumbrarnos a que, cada vez con más frecuencia, van a surgir eventos que van a testar a las organizaciones. He escuchado a personas que decían: “yo esperaba que, con la crisis, la gente se volviera mejor”. Yo lo que creo es que las crisis potencian lo que somos. Aquellas organizaciones que eran humildes y trabajaban en una mejora continua, han aprovechado la situación para mejorar; mientras que las que estaban paradas, esto les ha partido por la mitad. Por lo tanto, nos vamos a encontrar con dos realidades: organizaciones que van a salir mejor con esto y organizaciones que realmente van a cuestionar su supervivencia.
 

P: Cuando sucede algo como lo que acaba de describir, ¿cómo afecta al personal?

R: Nos podemos encontrar todo un elenco de reacciones: gente que estaba deseando volver al trabajo porque esa actividad le realiza y gente que realmente no quería volver porque ya estaba mal antes y porque, el trabajo en sí, no es un elemento de realización. Pero también creo que aquí hay dos tipos de liderazgo a la hora de afrontar esta situación: el liderazgo clásico unipersonal –director de hotel o jefe de departamento que tiene que motivar a todos sus empleados–, que para mí es un liderazgo obsoleto; o bien, aquella gente que ha sabido evolucionar de líder a facilitador –servant leader– y que lleva al equipo a construir soluciones entre todos. Y pongo un breve ejemplo: una directora financiera de un organismo público me llamó y me consultó cómo podía motivar a su gente. Yo le propuse hacer responsable a la gente de todos esos retos. Entonces, nombró a un miembro del equipo como motivador semanal y luego ese cargo fue rotando. A las cuatro semanas, me llamó y me dijo: “es increíble como la gente, si le invitas a participar, se convierten en líderes”. Es lo que yo llamo el efecto IKEA, el orgullo que surge cuando tú mismo construyes ese mueble de 22.863 piezas. Pues es igual. Dejemos a la gente que participe en las soluciones. Escuchándolos es como hay respeto, empatía y, en gran medida, aportarán soluciones que no seríamos capaces de descubrir por nosotros mismos.



 

P: Concretamente en el sector turísticos hay trabajadores que llevan casi dos años sin ver a sus jefes ni a sus compañeros, ¿qué fórmulas cree que se pueden aplicar en las organizaciones para salvar este escollo?

R: Yo creo que hay que recibirlos, escucharlos y, sobre todo, retarlos a afrontar esta nueva etapa todos juntos, aportando ideas y propuestas. Habrá momentos de terapia, pero también habrá momentos de propuestas acerca de cómo recuperar esa situación. Como te decía, habrá gente que tenga muchas ganas y otros que realmente estén tocados o hayan perdido esa rutina. Pero ahí también podemos distinguir dos tipos de organizaciones: las resilientes y las antifrágiles. Hablamos mucho de la resiliencia como la capacidad para recuperarnos después del golpe, pero yo soy más ambicioso: tenemos que ser mejores después de este golpe. Y hay organizaciones donde, en un solo mes, han cambiado 76 procedimientos. ¿Cómo? Dejando participar a todos los empleados, por fin. Y hay una cosa que me preocupa: yo he visto directivos que dicen “yo trabajaba mejor en la época de crisis porque tenía libertad y confiaba en mí, ahora vamos a volver a todas las reuniones de siempre”. Es decir, a lo mejor tenemos que aprender de muchas cosas que surgieron para sobrevivir y que tendríamos que seguir aplicándolas en época boyante y de forma continuada.

P: ¿Existen herramientas para volver a cohesionar equipos y hacer que vuelvan a ser eficientes o simplemente hay que experimentar?

R: A ver, cuando uno se enfrenta a un cambio, hay tres dimensiones que tocar: primero, la metodología de trabajo. Hay una revolución con todas las metodologías ágiles, donde se busca esa participación, involucración y seguimiento. Segundo, la propia arquitectura. Tenemos una tradición de departamentos que se enfrentan, donde muchas veces no se mira por el cliente, sino por el propio beneficio. Y, en tercer lugar, la cultura. ¿Hemos replanteado qué cultura tenemos? ¿Existe una cultura victimista o de inteligencia y liderazgo colectivo? Entonces, existen herramientas, metodologías y estrategias para cambiar una cultura. Muchas veces, lo que nos une es ganar a alguien, jorobar a alguien o ayudar a alguien. Son tres palancas que funcionan en el ser humano. Entonces, debemos activar la palanca que simplifica. Somos capaces de luchar por ganar a alguien y creo que aquí los líderes tienen que establecer un propósito, construirlo conjuntamente e involucrar al grupo. Es el partido de la supervivencia. Estamos entrenados para ello y, si no, aprendemos. Esa es una característica que creo que hay que introducir en el ADN de cada trabajador.

P: ¿Con qué problemas se va a encontrar el empresario ahora que está reincorporando a todos sus empleados a sus puestos de trabajo?

R: Para mí, un buen profesional es aquel que hace algo muy bien sin motivación, porque hacer algo motivado es muy fácil. Cuando un payaso va a hacer reír a los niños, a lo mejor está triste, pero su profesionalidad le dice que tiene que hacer reír. Entonces, independientemente de mi estado de ánimo o motivación, yo tengo que ser un profesional y dar lo mejor. Eso es lo que creo que tenemos que exigirnos si somos líderes de nosotros mismos. En otro caso que viví, le propuse a un comité de dirección que cada departamento trajera un proyecto de gestión del cambio de mejora, pero prohibí que los jefes participaran, a lo cual se resistieron un poco, pero les pedí confianza. A las dos semanas, la gobernanta me dijo que tenía dos camareras de piso que llevaban dos noches sin dormir, aprendiendo PowerPoint con sus hijas, para explicar todos los cambios que ellas querrían hacer. Así se despiertan líderes. Creo en la gente y creo que tiene ideas, ganas, ambición y valores para poder proponer soluciones, pero hay que permitirles ese espacio. Dejar el ego, el usted, la jerarquía, que muchas veces castra o no permite que la gente aflore.

P: Salir de una pandemia es algo nuevo para todos y habrá efectos que aun desconocemos. ¿Cuáles serán los grandes retos de las empresas ante esta incertidumbre?

R: Yo creo que el gran reto es haber aprovechado este tiempo para mejorar las cosas que se tenían que mejorar internamente. Eso es un tiempo que se ha perdido o se ha aprovechado. Ahora hay que recuperar a la gente, implantar metodologías que nos hacen mucho más eficientes, entender que el empleado también ha descubierto un nuevo mundo que puede trabajar desde casa y, sobre todo, implementar otra forma de trabajar, donde la gente se sienta mucho más partícipe y no solo hagan tareas, sino que tengan un propósito. Y ese propósito ahora mismo es sobrevivir, arrancar y volver a la normalidad o a una situación mucho mejor que antes.

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