Hablar de Meliá Hotels International es sinónimo de hablar de la historia del turismo español. La cadena hotelera, que comenzó en 1956  con un solo establecimiento en Mallorca propiedad de Gabriel Escarrer Juliá, ha conseguido crecer en 60 años hasta límites insospechados. Ahora es una de las principales compañías hoteleras del mundo con 370 hoteles en 43 países.

Tras seis décadas al frente de la empresa, Juliá se retiró dando paso a su hijo Gabriel Escarrer Jaume, actual vicepresidente y consejero delegado del Grupo. En su encuentro con Tourinews durante el transcurso de Fitur, en Madrid, el primer ejecutivo de la compañía ha desvelado entre otras claves, cuál es el camino a seguir y dónde están los límites de la cadena.

Pregunta (P): Se ha publicado que van a construir 30 nuevos hoteles entre 2018 y 2020, ¿es mucho o poco para Meliá?

Respuesta (R): En este año 2018 vamos a abrir 31 hoteles. 30 únicamente en gestión y un hotel en propiedad. De los 31, ya hay 8 de interior que hemos abierto en Cuba, que habíamos firmado hace un año. Queremos fomentar el turismo de circuitos: en Cienfuegos, Trinidad...Ahora, el resto del año vamos a abrir 23 establecimientos. Ponemos mucho enfoque en lo vacacional y algo en urbano con un componente de ocio muy importante.

Acabamos de abrir también el ME Sitges, el antiguo hotel Terramar. Es un hotel que seguro que va a ser muy exitoso y lo que hacemos es, básicamente, convertir hoteles que quizá estaban desde el inicio, hace 40 o 50 años, y darle una segunda oportunidad; remodelarlos y llevarles atributos de marca, llevarles los estándares, los conceptos que hemos desarrollado en comida y bebida y nuestros canales propios de distribución. Creo que es un modelo muy exitoso que vamos a replicar.

Para el próximo año 2019, en este momento tenemos 25 establecimientos para abrir. Entre los dos años, 2018 y 2019, vamos a abrir 56.

ME Sitges

P: Ha hablado tanto de gestión como de propiedad, ¿cuál es el porcentaje correcto?¿Cuál es su criterio sobre el camino a seguir?

R: Ha habido una transformación cultural en la empresa muy importante en donde se ha puesto de manifiesto el valor de las marcas, el valor de la distribución y hemos hecho una apuesta muy importante por la digitalización. Nosotros lo que vemos es que hay que poner en valor las marcas, hay que poner en valor nuestra estrategia digital y eso creo que lo podemos exportar a hoteles independientes. Entonces, la propiedad sigue teniendo un peso muy relevante, pero cada vez queremos que la compañía crezca más mediante contratos de gestión, con el fin de que la próxima crisis, sea cuando sea, nos coja con una diversificación de riesgo mucho más adecuada y no estemos a expensas de posibles crisis de consumo, inmobiliarias, financieras o de tipo de interés.

Para que os hagáis una idea, hace tres años, la práctica totalidad del Ebitda [beneficio bruto de explotación calculado antes de la deducibilidad de los gastos financieros] de la compañía lo conformaban los hoteles en propiedad. En el 2017, el 70% del Ebitda de la compañía lo conformaba los establecimientos en propiedad y el 30% del Ebitda lo conforma la gestión de los de terceros. Para mí, en un plazo medio-largo, la contribución del Ebitda por la gestión de hoteles de terceros debería ser del 50% y en los de propiedad el otro 50%. Creo que es el modelo adecuado, el modelo correcto y eso nos permitirá que la próxima crisis, sea cuando sea, nos coja en mejor posición pudiéndola capear mejor.

Gabriel Escarrer Jaume, vicepresidente y consejero delegado Grupo Meliá Hotels International

P:  Cuando se gestiona una empresa como Meliá, ¿qué parámetros marcan el límite del crecimiento?

R: Yo creo que la compañía ha hecho un esfuerzo muy importante en establecer una estrategia de expansión que, ante todo, calificaría de estratégica, rentable y sostenible. No estamos creciendo por crecer y, de hecho, cuando hablaba anteriormente de los 31 establecimientos creo que es el número óptimo que no tensa a la organización generando un cuello de botella. El 70% de esta expansión se va a dar en hoteles vacacionales y el 30% urbanos. Cuando decimos vacacionales no decimos sólo de sol y playa, que está claro, sino también hablamos de las ultimas y recientes aperturas que hemos llevado a cabo como puede ser el Meliá Iguazú, en las cataratas de Iguazú, un parque natural maravilloso; el Meliá Serengeti, en el parque natural Serengeti; o el Meliá Ba Vi Mountain,en el parque natural al lado de Hanói (Vietnam). También vamos a abrir este año el Parkside, que es el único hotel gestionado por una cadena internacional en el parque Disney en Shanghai.

Cuando decimos ocio, para mí la playa tiene un componente muy importante, pero estar en lugares únicos, en esos parques naturales, es algo que nos ayuda mucho a posicionarnos como compañía líder vacacional a nivel mundial. Y mucha de la expansión, tanto presente como futura, va a ir en ese sentido.

P: La pasada semana estuvo cerca de consumarse la unión de NH y Barceló, ¿qué hubiese implicado para ustedes? ¿Cómo se responde?

R: Para mí es positivo que haya estos procesos de concentración en la industria. De hecho, a mí lo que me llama la atención es cómo en España, representando la industria turística el 14% del PIB nacional y siendo el país una potencia turística de primer orden, solo hay dos grupos hoteleros cotizando en bolsa: NH y Meliá -nosotros en el Ibex35-. Y si hablamos del sector turístico estamos nosotros, NH e Iberia (IAG), pero nadie más. Entonces siento que está muy poco representado si lo comparas con sectores como puede ser la construcción, donde puede haber fácilmente 14 o 15 compañías que cotizan en bolsa cuando, siendo importante, la construcción no tiene este reflejo en el PIB nacional.

Entonces creo que en nuestro sector son importantes las sinergias y las economías de escala, y para ganar tamaño y competitividad, creo que estos procesos de concentración son adecuados. No únicamente los vislumbraría desde el punto de vista de intercambio accionarial o de fusiones como la de NH-Barceló, también lo veo como que en este país menos del 14% de la planta hotelera de está afiliada a grupos hoteleros. Pero es que no queda mucha oportunidad para estos hoteles independientes que quizá estén muy bien emplazados pero no tienen marca, atributos, conceptos de restauración, de spa, etc… y que tienen una distribución, diría yo, mediocre, porque se ha basado en un alto porcentaje en la touroperación. Por ello, poder ir con grandes grupos como Meliá en esa apuesta que ha hecho por las marcas, los conceptos, los atributos y por la distribución online puede mejorar de forma sustancial su rentabilidad.

Yo creo que en esos procesos hay muchas oportunidades para compañías como Meliá que ha hecho una transformación a modelo de gestora para poder aglutinar, bajo su paraguas de gestión, a muchos hoteles independientes. Pero definitivamente, sea por intercambio de accionarial, sea por contrato de gestión, creo que es muy importante que haya estos procesos concentración para seguir ganando en competitividad.

Gabriel Escarrer Jaume, Ignacio Moll y Amor Alonso (Tourinews)

P: Por lo tanto ¿un modelo más adecuado para crecer puede ser mediante la compra de otras empresas antes que el crecimiento orgánico hotel por hotel?

R: Nos sentimos muy cómodos con el crecimiento orgánico. Honestamente, frente a ese proceso de concentración, la respuesta de Meliá es seguir enfocándonos y reforzar muestro liderazgo en el mundo vacacional como primera compañía vacacional mundial. Y a nivel de crecimiento orgánico, creedme que abrir 31 hoteles este año y 25 el año que viene es un reto que estamos seguros que vamos a hacer muy bien, pero que nos sentimos muy cómodos.

P: Acaba de afirmar que son la primera compañía vacacional mundial, ¿en qué se mide el tamaño de una cadena hotelera, número de establecimientos o habitaciones?

R:  Yo el liderazgo lo considero como: la más rentable, que tenga la mejor estrategia y el mejor equipo humano. Creo que nosotros hemos trabajado mucha la estrategia, no dudo de que tenemos el mejor equipo humano y respecto a la rentabilidad, estamos ganando en los últimos años muchos puestos. Sin embargo, no creo que el tamaño sea tan importante. Dicho esto, el tamaño, nosotros desde el inicio somos, por número de habitaciones y número de hoteles, la primera compañía vacacional del mundo.

También es más fácil para nosotros porque somos la primera de España, la 12ª a nivel mundial… pero si cogemos las 25 primeras hoteleras del mundo, quitando Meliá, las otras 24 empezaron como compañías urbanas. Nosotros somos la primera y la única que iniciamos como compañía vacacional. Y eso es algo que yo creo que nos hace únicos y que refuerza nuestro liderazgo en ese sentido.

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P: Hablando de Gabriel Escarrer, ¿primero hotelero o empresario?

R: Uf… el hotelero es algo que lo he vivido y mamado desde pequeñito, en mis genes. Yo acompañaba a mi padre en visitas a los hoteles y aprendía mucho; no hablaba pero escuchaba, tomaba nota y es algo vocacional. Ante todo hotelero, pero creo que el espíritu de entrepeneur (emprendedor) y empresario es algo que desde pequeñito se me ha inculcado. Las dos son difíciles de disociar, pero si me tengo que quedar con una, ante todo hotelero. Esa pasión y vocación por el servicio está ante todo y creo que es algo que también nos hace únicos: ser una empresa familiar aporta mucho en valores y en cultura.

Cuando me hablan de riesgos en la empresa, yo digo que el primer riesgo que veo para el sector es la geopolítica. Vivimos una serie de años  donde la gente está poniendo muros , donde la gente se quiere separar, Reino Unido se separa de Europa, El Brexit, Cataluña está con una inestabilidad política que a mí me duele muchísimo, Trump que le encanta poner muros… esa inestabilidad no creo que sea buena en una mundo globalizado. Las empresas, la respuesta que tienen es, en vez de poner fronteras, unir, es mostrar su lado más humano, su cultura, sus valores, que se preocupan por su gente, sus empleados, sus clientes, por devolver a la comunidad parte de lo que somos… y eso al final está en nuestro ADN. En una empresa familiar esa visión largoplacista ayuda mucho. Y eso es lo que nos puede hacer diferentes a otros que no tengan estos valores y esta cultura en su ADN.

P: Cuándo se es hijo de Gabriel Escarrer Juliá, ¿ser hotelero es una pasión o un imperativo moral?

R: En mi caso fue una pasión que se me inculcó desde muy pequeño. Yo visitaba hoteles y miraba con admiración a mi padre, escuchaba, anotaba, no hablaba... pero le veía y decía ¡qué cosas más interesantes! Veía la importancia que le daba a nuestros empleados, de esa vocación por el servicio, esa cultura, esos valores, esa proximidad, esa coherencia… el escuchar al cliente. Y además de escucharlos, en su día era muy importante y dedicaba mucho tiempo escuchando a las guías. Era la gente de los touroperadores que, cómo interactuaban con miles de clientes al día, escuchaban y eran el mejor termómetro para saber cómo estábamos en servicio, en comidas y bebida, en animación, en el confort de las habitaciones. Entonces, lo que hoy en día es TripAdvisor, hace 40 o 50 años eran las guías. Ha evolucionado, pero los principios siguen siendo los mismos. Y ahora hay muy poca guía, pero definitivamente en un mundo digital como es el actual, lo que hay que escuchar es al cliente, a las redes sociales y TripAdvisor, que juegan un papel muy importante.

Al final, insisto, yo creo que no fue imperativo, fue un tema vocacional que desde pequeñito se me inculcó, pero creo que el mero hecho de estar en una familia con estos valores, hace que al final los valores de la familia y de la empresa se solapen y ayuda a esa vocación de servicio, a la proximidad.

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