A finales de enero, Disney empezó a festejar su centenario. Como dijo Walt Disney muchos años después de su fundación: “Espero que nunca olvidemos que todo empezó con un ratón”. Un ratón que ha parido la factoría de cultura popular más exitosa de la historia; que incluye el mayor estudio de Hollywood, con más contenido original que ningún competidor y que domina el box office año tras año; empresas de televisión que ingresan miles de millones anualmente, el servicio de streaming con más suscriptores que cualquier otro; los principales parques temáticos del mundo; una inmensa variedad de productos de merchandising; hoteles, y barcos de crucero.

Desde los años 50, cada parte de ese imperio ha utilizado las sinergias para reforzar a las otras, y cada nuevo sector que se integraba, reforzaba a las ya existentes.

Es, además, extremadamente fuerte en algunos intangibles como la extraordinaria gestión de las masas: desde la llegada a los parques, cuando cada automóvil es dirigido a la plaza de aparcamiento, que permita la máxima utilización de este, hasta el entretenimiento en las colas en las atracciones que, a veces, pueden ser muy largas.

En cada una de sus actividades obtiene valiosa información que le permite poseer una inmensa base de datos de clientes. Han sido unos maestros en convertir su inestimable propiedad intelectual en productos.

A lo largo de estos 100 años, Disney se ha reinventado todas las veces que ha hecho falta. Ha pasado de ser una empresa gestionada por la familia, centrada en los parques y en el cine basado en sus personajes, a la actual, a través de adquisiciones, tanto en la etapa de Michael Eisner como en la de Bob Iger. Este se retiró como consejero delegado en el año 2020, aunque siguió ligado a la empresa como presidente del consejo de administración. Su sucesor, Bob Chapek, ha tenido un mandato corto y accidentado durante el cual la acción ha sufrido fuertes altibajos. El consejo ha pedido a Iger que regrese al puesto ejecutivo por un periodo de dos años durante los cuales debe poner orden interno, recuperar el valor y buscar un sucesor.

¿Qué ha ocurrido? Al margen de confusas actuaciones con motivo del conflicto con el gobernador de Florida, hay verdaderos problemas de fondo que van a poner a prueba la capacidad de la compañía de reinventarse una vez más.

La revolución tecnológica está afectando a todos los sectores de negocio en los que opera, y Wall Street piensa que el deterioro de los viejos formatos es más rápido que el crecimiento de los nuevos.

La televisión tradicional, especialmente la televisión por cable en Estados Unidos, está en decadencia. El alto coste de las suscripciones anuales provoca numerosas bajas —se mantienen los que quieren ver eventos deportivos—. Los nuevos clientes prefieren irse al streaming, mucho más barato. Disney Plus se ha colocado en cabeza por el número de contratos, pero a un alto coste debido a la lucha de todos contra todos por cuota de mercado, a través de precios bajos. Todos pierden dinero, pero la entrada de las empresas tecnológicas (Amazon, Apple TV...) ha trastornado el negocio, sus bolsillos son mucho más profundos y utilizan el servicio de streaming, a pérdidas, para reforzar sus negocios básicos. Cuanto más contenido producen y venden por debajo de coste, más débil se hace la posición de Netflix, HBO y Disney. La reordenación del ese mercado ya ha empezado con subidas de precio o restricciones al uso múltiple.

El cine está en decadencia, con la colaboración del COVID. La competencia es feroz. Las nuevas tecnologías han permitido a empresas menores competir con los grandes: con películas con efectos especiales de primera calidad a un coste reducido.

La competencia de los videojuegos es brutal. Los jóvenes americanos y europeos ya les dedican más tiempo que a la televisión. Las tecnológicas ya han entrado en ese negocio. Microsoft ha pagado 10 veces más por Acrivision-Blizzard, propietaria de juegos como “Call of Duty”, de lo que Amazon pagó por la librería de MGM con la franquicia de James Bond incluida.

Ya no solo se hacen juegos basados en películas o en series, sino al revés, se hace series sobre juegos como la recién estrenada “The last of us”.

¿Será capaz la compañía de diseñar la cultura popular dominante de este siglo si todavía no ha entrado en el negocio de los videojuegos porque franquició sus productos?

Los parques, también afectados por el COVID, son el activo que más crece económicamente. Aunque, algunos temen que estén explotando en demasía la gallina de los huevos de oro. Han puesto en marcha, lógicamente, el yield management como en la aviación, con precios variables en función del día y la semana, con lo que una familia de 4 personas en Disneyland, y el vecino California Adventures, puede llegar a pagar 1.000 $ por día. 

Los otros negocios, como los hoteles, los cruceros o el merchandising, son complementarios.

Disney está fuertemente endeudada por la compra de Fox Entertainment. Las primeras medidas de Iger han estado dirigidas a reducirla con un programa de ahorro y el despido de varios miles de empleados.

El próximo año expira el copyright del primer Mickey Mouse. Disney utilizará todos los recursos legales imaginables para proteger sus derechos comerciales sobre el ratón con el que todo empezó, pero puede que no sea suficiente.

*Ignacio Vasallo es director de Relaciones Internacionales de la Federación de Periodistas y Escritores de Turismo (FEPET).

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