Los responsables de la gestión hotelera saben que la experiencia tanto a nivel estratégico como a nivel ejecutivo es clave para determinar las carencias operacionales del establecimiento y optimizar la operativa del hotel junto a la mejora de los resultados financieros.
La hotelería juega un papel de gran importancia en la actividad económica, y donde la contabilidad se gestiona por departamentos, mientras que su manejo se hace a través de USALI (Uniform System of Accounts for Lodging Industry); instrumento que divide la actividad hotelera en ocho departamentos; cuatro operativos y otros cuatro funcionales, en función de la relación con la prestación directa del servicio al huésped, donde se le asigna la imputación y el reparto de los costes.
Actualmente, el hecho de disponer de la suficiente información a la hora de tomar decisiones, y optimizar las distintas áreas operativas, es una necesidad continua en la industria hotelera. Una vez disponemos del estado de los resultados financieros, llegan los principales protagonistas que son los indicadores operacionales, necesarios para determinar la eficiencia en la administración del costos, gastos y variables que condicionan la generación de la venta y la rentabilidad del negocio hotelero. La gestión operativa hotelera genera cambios no solamente en la estructura de la organización, sino también en el sistema de roles y funciones. Además de influir en los procesos de capacitación del personal, la tecnología y la introducción de innovaciones técnicas y estratégicas acordes.
La tarea esencial de la gestión operativa hotelera es el saber utilizar correctamente aquellos recursos y capacidades para conseguir resultados concretos dentro del campo operativo y financiero. La definición de los objetivos deben ser concretos, cuantificables, medibles y que, sobre todo, se encuentren alineados con las posibilidades del hotel, su situación en el mercado, la posición que ocupa actualmente en relación a la competencia, y sus posibilidades junto a las expectativas en el corto, medio y largo plazo.
La importancia de realizar un análisis operacional implica tener cierto enfoque de globalidad, mirar más allá. El hecho de definir costes fijos y variables partiendo de este análisis da a conocer la utilidad que se debe generar según el nivel de ventas, enfocado a las condiciones del negocio hotelero, orientado a diagnosticar y evaluar resultados operacionales y situaciones financieras del importante “management” hotelero.
Juan Pedro Lemes Duarte, Managing Director de International Hotel Consulting Services (IHCS)
¿Qué ratios hoteleros son los más usados?
El principal objetivo de estos ratios es facilitar al sector hotelero la toma de decisiones y mejorar la rentabilidad. Los más importantes son el ADR, Average Daily Rate o Tarifa Media Diaria, y el RevPAR, Revenue per Available Room o Ingresos por Habitación Disponible definidos en detalle a continuación:
- ADR (Average Daily Rate): Tarifa media de alojamiento por habitación ocupada. Es decir, el precio medio de venta de la habitación. (Ingresos por Alojamiento / Habitaciones Ocupadas).
- REVPAR (Room Revenue Per Available Room): Es uno de los indicadores más utilizados y su finalidad es medir los ingresos por habitación disponible. (Ingresos por Alojamiento / Habitaciones Disponibles).
- TREVPAR (Total Revenue Per Available Room): La diferencia con el REVPAR es que se tiene en cuenta no sólo los ingresos por alojamiento, sino todos los posibles ingresos que genera una habitación. Este indicador es utilizado en establecimientos donde el cliente suele tener un gasto mayor en servicios tales como spa, casinos, etc… (Total Ingresos / Habitaciones Disponibles).
- GOPPAR (Gross Operating Profit Per Available Room): Es el beneficio operativo bruto por habitación disponible. (Beneficio Bruto Alojamiento / Habitaciones disponibles).
- REVPAG (Room Revenue Per Available Guest): Se refiere a los ingresos de alojamiento por huésped disponible y es utilizado cada vez más ante la necesidad de segmentar el mercado y poder cuantificar la fidelización del cliente. (Ingresos por Alojamiento / Huésped Disponible).
- TREVPAG (Total Revenue Per Available Guest): Ingresos totales por huésped disponible. La diferencia con el REVPAR es que contempla los ingresos totales y no sólo los de alojamiento. (Ingresos Totales / Huéspedes Disponibles).
- GOPPAG (Gross Operating Profit Per Available Guest): Beneficio operativo bruto por huésped disponible. (Beneficio Bruto Alojamiento / Huéspedes disponibles).
La mejora de resultados operativos y financieros, va directamente relacionada con la utilidad que se le dé a los ratios mencionados anteriormente. En definitiva, un buen análisis operacional es de vital importancia a la hora de tener una visión más general de cada uno de los departamentos del hotel, estimar el nivel de ocupación y conocer con exactitud las necesidades del establecimiento.
