Hoy, a la hora de comer, he conversado con la directora financiera de una gran empresa multinacional y me decía que, por fin, la empresa familiar en la que trabaja va a crear un canal directo de venta por internet (hasta ahora lo hacían todo a través de intermediarios). Casi lloro. Cuando le he comentado que tengo un “chatbot” en mi página web, al cliente que se conecta, y en función del lugar de la conexión del IP, el “chatbot” le habla en su propio idioma. Casi llora ella.

Hasta que el patriarca de la empresa no ha visto que sus nietos compran todo a través de internet, no ha tomado una decisión estratégica tan importante. Hay dos tipos de empresas, las rápidas y que saben adaptarse al cambio, y las muertas.

El 2021 comenzará con uno de los grandes retos del turismo español, aparte de tener que reinventar el 99% de los negocios en una época post COVID-19 y de tener que hacer frente al pago de los innumerables créditos ICO que han sido necesarios firmar para poder mantener el patrimonio y el trabajo de miles de personas, todas esas compañías relacionadas con el turismo, desde hoteles, agencias de viaje o empresas de transporte, en su mayoría pequeñas y medianas, también tienen que pensar en el cambio generacional de sus empresas de inmediato.

En un país donde el 57,15% del Producto Interior Bruto lo representan empresas familiares, después de una situación de destrucción de negocio y empleo, hay que pasar las riendas a los hijos o familiares cercanos que quieran hacerse cargo del negocio. Hay que ser muy valiente, muy precavido y muy previsor para pasar una patata caliente que quema y se deshace por todas partes. Y es entonces, cuando hace falta hacer un estudio de la situación y un diagnóstico con la búsqueda de soluciones en las empresas que llevan normalmente más de una generación en el mercado.

En España, apenas hay 41 sociedades que se mantienen desde el siglo XIX y la vida media de una sociedad es de 11,69 años. Los bancos representan el 24% de las mismas; las sociedades industriales, un 15%; y empresas constructoras e inmobiliarias, el 7%.

¿Y el turismo? Tan solo unas 1.800 empresas llevan en activo más de 20 años, pero más del 70% van a desaparecer el año próximo. Seguramente, el 60% de las agencias de viajes de este país no volverán abrir. Hablamos de más de 5.700 agencias. De los más de 15.000 hoteles que hay en España, de los más de 150.000 apartamentos turísticos, de los más de 760 campings, de los más de 16.500 alojamientos rurales, de los más de 220 albergues, hostels, empresas de transportes… todos tendrán dos problemas: el maldito virus y el relevo generacional.

Las fusiones y adquisiciones de empresa son el futuro de las empresas turísticas.

Inversores de todo tipo, de diferentes sectores, quieren crecer por adquisiciones en empresas que ya han demostrado que funcionan y que tienen un potencial de crecimiento exponencial interesante y donde muchos de ellos invierten durante periodos de 5 a 7 años para posteriormente venderlas cuando han alcanzado los objetivos de rentabilidad marcados.

Las empresas turísticas que han podido crecer a nivel internacional y rompiendo la estacionalidad de los destinos vacacionales tradicionales son las que tendrán más éxito. Aquellas que se especialicen, junto con las que tenga el objetivo básico de la excelencia en el servicio son las que sobrevivirán.

Los procesos de sucesión tienen que pensarse con el tiempo suficiente para dejar todo bastante organizado, sin tener que hacer las cosas deprisa y corriendo, como se suele hacer en la mayoría de las empresas familiares españolas, y dejar todo bien planificado para evitar sorpresas, disgustos y decesos de compañías centenarias.

Estudiar el modelo económico y el modelo financiero de cara a futuro es imprescindible.

Los clientes, los proveedores y los modelos de trabajo no permanecen en el tiempo, es necesaria la evolución continua. Los gustos y las necesidades de los clientes cambian cada vez más rápido. En los hoteles, los plazos de vida hace una década eran de 10 años y ahora son de 6 años. En los restaurantes, eran de 5 años y ahora son de 2 años. Y los negocios de bares de copas, de 3 años han pasado a un solo año de vida. Los ciclos son cada vez más rápidos, por lo que la planificación de los traspasos generacionales de negocios, aparte de estar a la última en el sector, conlleva el prepararse para el cambio diario.

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En los últimos años en la industria turística, entre el 70% y el 80% de los negocios PYME, pequeños de tamaño, no han durado más de 10 años en el mercado. El porcentaje de las empresas que mueren 3 años después de su creación es del 80%.

Las empresas pequeñas son las que mueren antes, por lo que la única vía de tener empresas consolidadas en el tiempo es el crecimiento continuo, pensado, sostenido y rentable. Y eso en una situación como la actual, es como pensar que te van a tocar EuroMillones y lotería juntos la misma semana. Por lo que hay que prepararse.

En todas empresas debería haber un departamento de visión de futuro, deberían poner en sus estatutos todas las opciones de futuro contempladas para estar preparadas y esperar que un relevo generacional sea lo más profesional y que todas las personas de la empresa estén lo mejor preparados posibles, pudiendo afrontar los cambios de la forma correcta.

Si hiciéramos un primer Análisis DAFO, esto es lo que saldría en la mayoría de las empresas familiares:

Las principales debilidades de las compañías en período de relevo entre generaciones son:

  • La tecnología                                                                             
  • La toma de decisiones                                                             
  • La falta de control                                                                     
  • La falta de comunicación                                                                       
  • La falta de colaboración                                                                         
  • El exceso de confianza                                                             
  • La falta de tesorería para afrontar el cambio                                                                
  • La falta de organización                                                                         
  • La falta de delegación                                                              
  • La falta de unificación de criterios                                                                     
  • La falta de responsabilidad                                       
  • La falta de previsión económica                                                          
  • La falta de planificación comercial                                                      

Las principales amenazas en este periodo de transición generacional son:

  • La inquietud de la quiebra técnica en el traspaso
  • El exceso de personal fijo
  • La antigüedad de las instalaciones y las herramientas de trabajo actuales
  • La negociación de contratos de cara a futuro con clientes y proveedores
  • La competencia cada vez más ágil y preparada
  • La falta de control de personal con el teletrabajo
  • La falta de pensamiento como empresarios
  • El poner demasiado corazón para hacer las cosas bien hechas
  • La antigüedad del personal
  • Los tiempos muertos hasta que se produzcan los cambios
  • La mala utilización y planteamiento de los recursos de cara a futuro
  • La negociación con bancos y entidades de crédito que han permitido y permitan crecer a la empresa en el futuro.
  • El no tener los asesores adecuados que ayuden a ver el camino a seguir.

Las oportunidades de este proceso generacional son:

  • La reducción de gastos con la aplicación de nuevas tecnologías
  • La “crocreación” de ideas con los colaboradores y empleados (hay que dejarlos pensar)
  • El management profesional                                                   
  • El outsourcing  como vida futura del coste variable                                                                   
  • La mejora de previsiones/agenda mediante big data
  • La mejora de la formación de todo el personal (mejora continua)                                           
  • La utilización de las redes sociales web, app, videos y nuevas tecnologías para mejorar la marca           
  • La mejora de los pagos a proveedores mediante nuevos sistemas de financiación
  • La mejora de la gestión interna                                                            
  • El aumento de tarifas/rentabilidad y calidad/servicio                            
  • La mejora de las condiciones de todo tipo de contratos                             
  • La captación de nuevos clientes, ahora en todo el mundo.                         
  • La mejora de la organización y toma decisiones con la información en tiempo real
  • La necesidad de la gestión financiera eficiente.

Las fortalezas en la mayoría de las empresas familiares son:

  • La experiencia
  • La marca y la reputación
  • La estructura de la empresa
  • El know how (saber hacer)
  • La capacidad de adaptarse a todo tipo de clientes
  • El servicio 24 horas/7 días a la semana. 365 días al año
  • La relación con los clientes
  • La implicación en la empresa
  • La flexibilidad continua
  • La capacidad de trato con los empleados. (futuros robots)
  • El corazón para hacer el trabajo a diario
  • La motivación continua por hacer las cosas lo mejor posible

Todas las empresas turísticas tienen un ciclo de evolución similar al de los productos/servicios y comprende 6 etapas: exploración, implicación, desarrollo, consolidación, estancamiento y declive o rejuvenecimiento. El relevo generacional es el eterno dilema entre estas dos últimas, todas las empresas turísticas pasan por todas las etapas. Solo las más preparadas y las que se preparen para el futuro de la forma correcta sobrevivirán.

 

*Artículo originalmente publicado en el blog de Jesús Menéndez López, CEO de Hotel Mystery Guest. Cuenta con MBA en Gerencia y Dirección hotelera por la Universidad Politécnica de Madrid y ha realizado estudios en UCC (University College Cork, Irlanda).