La gran atomización del mercado hotelero español, mayoritariamente en manos de familias propietarias gestoras, plantea de manera creciente numerosos desafíos respecto a la continuidad y viabilidad de la explotación de decenas de hoteles independientes en toda España. La transición generacional del negocio familiar supone un paso crítico que se desglosa en tres cuestiones clave:

1. Propiedad y gestión familiar

A menudo, la diferente percepción de riesgo y rentabilidad, y las diferencias de opinión entre los familiares fundadores sobre la dirección más adecuada del negocio, plantean situaciones que ponen en riesgo el legado patrimonial familiar en escenarios de sucesión generacional. En ocasiones, las tensiones generadas restan agilidad y eficiencia a la toma de decisiones. Además, la resistencia al cambio puede generar situaciones de bloqueo que afectan a todos los accionistas familiares, no solo a aquellos que están involucrados directamente en la gestión.

Es habitual enfrentarse a desafíos tales como que:

• La visión de producto ya no está tan alineada con la hotelería moderna, restando competitividad y relevancia a los establecimientos.
• Los niveles de inversión en los activos ya no permiten ofrecer al mercado productos diferenciados y lo suficientemente atractivos.
• El estilo de gestión comercial aplicado refleja unas prioridades que ya no son acordes con las últimas tendencias del mercado.

Todos estos factores contribuyen a que, si la familia propietaria y gestora de los hoteles no introduce un cambio radical en esta senda, la supervivencia del negocio entra en una zona de riesgo. Las consecuencias no deseadas de este escenario pueden incluir:

• La necesidad de vender el activo hotelero por debajo de su precio de mercado.
• La entrada en una espiral de pérdidas y de depreciación patrimonial.
• La cesión del hotel en explotación, sin la adecuada supervisión y planificación, a un gestor que pueda erosionar todavía más el legado familiar.

2. Objetivos a seguir

Frente a una transición generacional de este tipo, desde una óptica hotelera profesional, es muy importante seguir un proceso ordenado y riguroso.

En términos generales, los objetivos que debería trazarse una empresa familiar propietaria de activos hoteleros, para alcanzar un relevo generacional óptimo, deberían garantizar la preservación y apreciación del patrimonio inmobiliario y asegurar la continuidad de la rentabilidad del negocio.

 3. Convertir el desafío en oportunidad

El relevo generacional en la propiedad de un hotel requiere considerar tanto las motivaciones personales de los accionistas, como los aspectos operativos y estratégicos del negocio. Abordar este conjunto de cuestiones con un enfoque colaborativo y transparente es fundamental para resultar eficaz. Es primordial que todos los accionistas sean partícipes de un nuevo protocolo de actuación y lo hagan suyo:

• Se deberá nominar un asesor hotelero profesional externo que aporte una visión objetiva, independiente y rigurosa sobre el análisis de los datos y las decisiones estratégicas a tomar, y que sirva de nexo entre las dos generaciones o entre los diferentes accionistas, gestores y no gestores.
• El primer paso a acometer por parte de este experto independiente será la elaboración de un análisis de situación del activo en el contexto de su mercado. Este ejercicio determinará la valoración actual del hotel y su potencial de recorrido de valor.
• Las conclusiones de este análisis permitirán implantar una estrategia de puesta en valor del negocio y del activo, sus vías de potenciación, su posible reposicionamiento, etc.
• Esta estrategia pasará, en la mayoría de los casos, por una profesionalización y capacitación del equipo gestor, ya sea mediante la colaboración con otras empresas profesionales líderes del sector (contrato de alquiler), o bien mediante una solución mixta que combine las fortalezas existentes en nuestra organización con el know-how más puntero de un gran grupo hotelero global (contrato de alquiler, gestión o franquicia).
• Por último, se establecerá un protocolo familiar de actuación que articule internamente todos estos aspectos mencionados y propicie una modernización de la cultura de la empresa. 

La metodología aquí expuesta deberá ser evaluada y recalibrada periódicamente (asset management) para garantizar su éxito y la preservación y crecimiento del legado familiar.

En definitiva, el cambio generacional en los hoteles independientes en España, si se gestiona adecuadamente, puede tornarse en un catalizador para generar oportunidades, reposicionar los activos hoteleros y adaptarlos a un mercado en permanente evolución.

*Ivar Yuste es socio de la consultora hotelera PHG Hotels & Resorts - Hospitality Consulting, y miembro del consejo de The International Society of Hospitality Consultants

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