En la década de los 70, en las alturas de la industria aérea, se libraba una batalla épica. Las aerolíneas tradicionales, con sus imponentes flotas y sus tarifas fijas, se veían amenazadas por un nuevo tipo de competidor: las aerolíneas de bajo costo. Estas últimas, como astutos piratas aéreos, ofrecían precios tentadores y flexibles, robando pasajeros a sus rivales. En las oficinas de American Airlines, un joven analista llamado Kenneth Littlewood observaba la situación con preocupación.
Era como ver a un gigante dormido siendo picado por miles de mosquitos. Littlewood, un tipo con una mente inquieta y un amor por las matemáticas, se puso a trabajar en una solución. Después de meses encerrado en su oficina, rodeado de montañas de papel y tazas de café vacías, Littlewood tuvo una revelación. ¿Por qué no aplicar las matemáticas a la fijación de precios? ¿Por qué no crear un sistema que pudiera predecir la demanda y ajustar las tarifas en consecuencia?
Nació así la regla de Littlewood, un algoritmo capaz de calcular la probabilidad de que un asiento se vendiera a un determinado precio. Robert Crandall, el CEO de American Airlines, un hombre más acostumbrado a cerrar grandes acuerdos que a sumergirse en fórmulas matemáticas, al principio se mostró escéptico. Pero cuando vio los resultados de la regla de Littlewood, se quedó boquiabierto. ¡Era como tener una bola de cristal que les permitía ver el futuro de las ventas! Con la ayuda de un equipo de ingenieros, desarrollaron DINAMO, un sistema automatizado basado en la regla de Littlewood.
Este sistema revolucionario permitía a American Airlines ofrecer diferentes tarifas según la antelación de la reserva, la demanda de cada vuelo y un sinfín de otros factores. Era como tener un ejército de economistas trabajando 24 horas al día, ajustando los precios al milésimo de dólar. Los competidores de American Airlines se quedaron atónitos. Era como si la aerolínea hubiera descubierto el Santo Grial de la gestión de ingresos.
Pronto, todas las aerolíneas del mundo estaban tratando de imitar el modelo de American Airlines. Y así nació el revenue management, una disciplina que ha transformado la forma en que las empresas fijan precios en una amplia variedad de industrias, desde los hoteles hasta los cruceros. Y todo empezó con un joven analista, una regla matemática y una gran dosis de ingenio.
Pero, ¿cómo llegó el revenue management de los cielos a las habitaciones?
Robert Crandall no dudó en compartir con su amigo Bill Marriott (presidente de Marriott International Hotels) su éxito, ya que ambos negocios tenían características similares. Convencido con la teoría del revenue management, Bill Marriott consiguió hacer crecer sus ingresos de forma notable, arrastrando de este modo a todos los empresarios del sector hotelero. Las similitudes son obvias:
- Tienen producto perecedero: Una habitación no ocupada hoy no puede venderse mañana, igual que un asiento de avión.
- Demanda variable: La ocupación hotelera fluctúa según la temporada, eventos especiales y otros factores. Igual que las necesidades de vuelo según necesidad del comprador.
- Capacidad limitada: El número de habitaciones es fijo, al igual que los asientos
- De este modo, los hoteleros comenzaron a experimentar con herramientas y técnicas similares a las utilizadas en las aerolíneas, como:
- Segmentación de mercado: Identificar diferentes tipos de clientes (viajeros de negocios, turistas, grupos) y ofrecer tarifas personalizadas.
- Gestión de la demanda: Analizar las reservas y ajustar las tarifas en función de la ocupación prevista.
- Control de la distribución: Optimizar la venta de habitaciones a través de diferentes canales (directos, OTAs, agencias de viajes).
- Tecnología: El desarrollo de sistemas de gestión hotelera (PMS) y herramientas especializadas de Revenue Management (RMS) facilitó la implementación de estas estrategias. Estos sistemas permiten a los hoteleros analizar grandes cantidades de datos, realizar pronósticos y tomar decisiones más precisas.
Y esta implementación del revenue management al sector hotelero, ha traído numerosos beneficios, como sucede en el sector aéreo:
- Maximización de los ingresos: Al ajustar las tarifas en función de la demanda, los hoteles pueden aumentar sus ingresos sin sacrificar la ocupación.
- Mayor eficiencia: Los sistemas de revenue management automatizan muchas tareas, lo que permite a los hoteleros dedicar más tiempo a actividades estratégicas. (PMS y RMS)
- Mejor toma de decisiones: Al contar con datos precisos y análisis avanzados, los hoteleros pueden tomar decisiones más informadas sobre precios, distribución y gestión de inventario.
- Mayor satisfacción del cliente: Al ofrecer tarifas personalizadas y experiencias más relevantes, los hoteles pueden mejorar la satisfacción de sus clientes y fomentar la lealtad.
El revenue management se ha convertido en una práctica estándar en la industria hotelera. Su éxito se debe a la capacidad de adaptar los principios desarrollados en la aviación a las necesidades específicas de los hoteles. Al comprender la demanda de los clientes, optimizar los precios y gestionar de manera eficiente el inventario, los hoteles pueden maximizar sus ingresos y mejorar su rentabilidad.
La historia continua, pues con el tiempo, Yield Management y Revenue Management se han convertido imprescindibles para otros sectores como los cruceros, el alquiler de coches, la publicidad en TV, etc.
Pon un experto revenue en tu negocio y te cambiará la vida…
*Biel Martí es director comercial Súmmum Hotel Group
